中国制造业忙着转型，还是持续改善？

 

法国马赛商学院、上海交大安泰经管学院、精益生产学会

主办“领导力的发展 - 企业改善之道”主题论坛

 

整理：赵鹰  商学院大百科www.whichmba.net总编辑

 

 “中国制造业转型”如今已经成了政府与媒体的口号。但是，这真是说起来容易做起来难。企业家们往往会问自己一个非常纠结的问题：难道，除了转型就别无出路？那么具体而言，路在何方呢？这个企业家和高管们关注的问题，在最近举办的一次论坛中得到了部分解答。

 

2012年5月23日，以“领导力的发展－企业改善之道”为题的主题论坛在苏州这一制造业中心圆满召开。主办方法国马赛商学院、上海交大安泰经管学院、精益生产学会特地邀请了被尊为KAIZEN 改善思想之父的今井正明（Massaki Imai）大师出席，并做了题为“领导力的发展-改善之魂及流动”的主旨演讲。在论坛的第二个环节，四位嘉宾马赛商学院王华教授、今井正明大师、Sasha Lee女士（德尔福电子(苏州)董事总经理）、潇然博士（零记企业管理顾问董事总经理、马赛商学院MBA导师）针对中国企业的改善之道，就“自上而下的管理和自下而上的管理如何互补？”等话题展开讨论。

 

今井正明先生著有：《改善：日本企业成功的奥秘》，《现场改善：低成本管理方法》和《十六个避免说“不“的方法》等著作。目前他仍著述不倦，明年还将有一本关于改善标准的著作问世。在本次论坛，他与中国的制造业高管们分享了“改善”的精髓。

 

八十多岁的今井正明大师精神矍铄，一个多小时的演讲始终站立，并全场走动，其风趣而富有哲理的笑话从非洲讲到欧洲和日本。他将理论与其过往的案例实践充分结合，向来宾阐述了“改善”这一理念的背景、内涵和外延。

 

 “改善”这一概念由今井正明大师提出，这一观念可以说是解释了日本企业如何能在世界经济舞台表现得如此杰出的原因。然而近年来，日本的泡沫经济现象使日式管理与美式管理的优劣成为热门话题，许多人认为日式管理已有逐渐势微的倾向。今井正明先生总结出西方惯于“突发改变”，而日本遵从“逐渐改变”的规律，并从中总结出这个规律的区别在于如何对待“改善”这个观念。

 

 “持续”精神是改善的灵魂所在 

改善是一个循序渐进的过程，通过“绩效”来评估改善的结果。而“绩效表达”就有“行为、业务和技术”三个具体层面来体现。改善也分职能和专业方向，但往往很多人把交货期、质量和成本三要素当成改善的本身，而这些只是改善的目的，因为每个目的都包含着“行为、业务和技术”三个具体层面，比如说交货期，它就涉及哪方面的业务采用什么样的技术和行为来实现，所以说不要把目的当结果就是这个道理。

 

现在是改善的最佳时点 

我们都知道在企业管理中常听说“作坊式”“粗犷式”管理。这种模式在中小企业尚处于初期的高成长时，不会显露出其弊端。但是，当业务量不断增长，使得企业生产应接不暇的时候，或者外部经济危机，使得企业订单下降或成本压力陡升时候，就必须实施“规范化”管理了。对于中国的不少制造型企业，他们已经可以感受目前粗犷的生产与管理方式难以为继。现在，不少企业家忙着读各种EMBA项目，或是与精益制造相关的培训班，突击提升管理水平。

 

从组织架构的角度，改善需要通过组织设计，制定指引改善的岗位提纲，以避免出现错位和重叠的改善行为，比如总经理做着总监的改善工作，经理做着组长的改善工作等。改善的结构层次可从很多方面来体现，比如从细节到系统，从战略到操作，它贯穿与“活动--执行--项目--管理--领导”整个组织行为中。

 

改善是长期见效的中药 

我们常挂在嘴边的改善技术比如分析、七大统计手法、全面质量管理等。而今井正明想要传递的思想是，“改善的技术”指的是那些可运用的工具、方法、思路等的统称。目前，并没有统领的理论基础。他提醒管理者们不要一味陷沉溺于那些工具，而忘却了改善是最终的目标。因此，树立中长期坚持不懈地改善的文化，是确保改善实行的坚实基础。不然，在中国不少企业家，就会说这样的话 ：我们也尝试着做精益和改善两三年了，看看没有什么明显的结果，就放弃了。

 

其实，改善不是西药能够立竿见影，而是中药，是通过中长期不断地调理，产生效果的。正如今井先生所讲的，改善的过程本身是持续的过程，不是一个经理人一年、两年、三年能完成的。如果大家把它当成短期目标去急功近利，主观上赶紧要做出来，但是客观上，这些事情可能需要花更长时间（中国人的想法是可能需要花几代人的努力，当然也没有那么长）就是需要几任管理者和领导人的努力，要持续不断地做。大家如果没有共识的话，我们可能走到一半就中途退缩。

 

改善的核心是流动 

 

 “流水不腐，户枢不蠹”。今井先生反复强调，不要只执着于改善工具的运用，而忽略了改善的核心，即顺畅的流动。在企业内，具体体现在资金流、物流、信息流的顺畅程度。哪里出现了拥堵，哪里就是需要改进的地方。通过解决拥堵问题，自然就达到了更为节约的成本和更为节约的资源，并因此实现最大化的效率。

因此，改善已经超越了制造型的企业，适用于各种类型的企业，以及各个部门，包括财务，人力资源，供应链等。化繁为简，只要我们开始着手解决各种资源的拥堵问题，我们已经有改善的意识了，这就是迈出的成功第一步。

 

改善的战略基础 

法国马赛商学院王华博士通过与众多EMBA,MBA学员的访谈和案例分析，从战略高度总结了几条有关改善和精益精髓部分的心得体会，并提出了马上可以实施的改善措施。

 

第一、  我们到底是把股东利益放在第一位，甚至是短期的股东利益放在第一位，还是始终坚持以客户为导向，通过提升客户满意度，增加订单，并因此增加企业的收入，确保你的公司良性运营? 我们经常可以发现上市公司，包括外资企业竭泽而渔的短视行为，改善和精益仅仅是一句口号。正如今井大师所说，怎么能够指望两三年就完成了改善呢。中国的民营企业家们要引以为戒，并注重中长期的稳健发展，将改善成为工作中的常态，聚沙成塔，集腋成裘。

 

第二、  我们到底把员工当成成本还是资本？如果当成成本，那最终的结果就是一线员工的快速流动，技术始终停留在低水平。如果当做资本，那么可以看到日本工厂的发展模式，通过把单技能工人发展成多技能工人，提升了工人劳动生产率，并使得企业具备生产更高附加值产品的能力。这样，就具备了提升工人工资的空间，并进入了企业的良性循环。

 

第三、  我们到底是成本削减(cost cut)还是成本管理(cost management)？成本是改善中的重要环节。很多企业一谈成本，就马上想到削减。但是，更为全面地分析，需要运用的是成本管理。正如一些企业家们看到的奇怪现象，每个部门看似都在成本削减，但是最终公司整体的成本不将反升。原因就在于没有全局的成本管理，导致部门之间相互将成本转嫁。

 

在具体运作层面，王教授建议管理层不要只坐在办公室里看报表，而是要将车间的现场管理作为工作中的重要部分，像日本企业管理者那样，每天花至少花一些时间在现场发现问题。

 

改善措施之一  –  与工人共同分享改善成果

 

潇然博士与大家分享了他曾经担任某美国跨国公司CEO时的经验。在刚任职时，该公司的制造工人们总是磨洋工，装机缓慢，耽误了订单的生产。当时的情况是三、五个工人要用一天半的时间才能组装完成一套机组，卖价在8-14万人民币，毛利率在50%左右。肖博士提出了劳动竞赛，获得最快组装前三名的小组可以获得将近1万元的奖励。结果，员工们斗志高昂，提前一天将将物料工具等作好准备，调试好设备。第二天比赛结果，最快的小组1.6个小时就完成了组装，最慢的5个小时也完成了，这已经和美国工厂内工人的效率一样了。实际上，工人们在竞赛的过程中，已经自觉地植入了改善和精艺的操作。通过这次竞赛，让他们尝到了精艺的甜头，大大提高了生产效率，将改善和精艺制度化了。公司看似付出了代价，但是这是与工人在共同分享成果，这些成本实在是花得太值得。

 

改善措施之二  –  建立人才传帮带梯队

董事总经理Sasha Lee女士也分享了德尔福电子(苏州)的经验。德尔福搭建了对于中层和关键领域管理者的激励架构。她说：我给我们部门创造了一个声誉，这个部门是给公司培养精英的摇篮。能够进来的员工被认为是有潜能的，进来以后，我们为每一位员工设立职业发展计划，六个月就可以得到公司的全部的知识和技能，他们就可以升迁了。这样其他部门的员工就很想进来。″

 

如果公司的高层变化很快，公司是很难保留下属员工了。如果要在这样的情况下，要持续改善就很难了。一个公司的DNA的变化，肯定不是从底层往上去的，一定是从高层往下的，高层一定要稳定。高层可能没有几个，例如，1对10，有时候1对5。例如，1个人底下管理10个人，10个人再去管理10个人。一百人的组织和一千人的组织和一万人的组织的管理是一样的，就是管好你下面的10个人。

 

改善措施之三  –  CSR帮助降低流失率

在日本和在中国实施改善的最大环境差别在于人员流动率。中国的工人，乃至管理层的高离职率是个普遍现象。在这种状况下，就失去了做改善的根基。企业家们抱怨说，刚刚培训完员工，他就走了，那还怎么做改善和精艺呢。

 

对此，Sasha Lee女士分享了她的管理经验。她说‟如果没有办法改变高流动率的话，那你要仔细观察你的人员结构，确保屋子（公司）的柱子（每个层级的关键岗位和人物）是否存在不稳定性，通过资源的倾斜，确保这些柱子的相对稳定″。

 

王华教授也与大家分享了他所深度调研的，如何通过CSR降低离职率，提高员工满意度的案例。中国的某家轮胎制造企业，通过企业社会责任系列活动(CSR)，让80后90后员工提升了社会认同感和自身价值感，并为自己作为一名社会人而感到自豪。其中具有深层的社会学的原因。80后90后的员工们如果只被公司当做一颗螺丝钉，付出劳动并获得相应的工资，他们往往在自身价值上会产生悲观情绪。但是通过共同参与社会活动，公司帮助他们发现了更多的自身价值（对节能，环保的贡献，对弱势群体的关爱），扩展了价值的外延。

 

本次论坛在热烈的互动中结束。与会的企业家和管理者们不仅聆听了大师的精彩演讲，更是从基于中国的最佳实践者们获得具体的行动方案，当然还有知其所以然的理论基础。